LE BOTERF Guy, éditions d’Organisation, 2008, 166 p.

Les réseaux professionnels se multiplient, en réponse aux besoins d’une modernité qui multiplie les situations complexes et hétérogènes, inédites et déconcertantes et qui requière, pour y faire face, un travail d’équipe permettant aux compétences variées de coopérer et de répondre de façon réactive à l’inédit et au « jamais vu ». Guy le Boterf commence par définir une typologie de ces réseaux. Ainsi, distingue-t-il le réseau de support à un acteur individuel ou collectif qui permet de rechercher auprès d’experts, de spécialistes en disciplines diverses,  de collègues, de centres de documentation, de banque de données, d’observatoires … les informations, les savoirs, des savoir-faire susceptibles de se combiner avec ceux que l’on possède déjà. Puis, vient le réseau d’action collective conçu dans un objectif précis. C’est un système dynamique et vivant, à la durée de vie et à la géométrie variables dont les résultats attendus dépassent les intérêts de chacun de ses membres. Les réseaux de partage et de capitalisation des pratiques cherchent, quant à eux à créer un savoir commun en vue d’initier des actions innovantes. Enfin, dernier type proposé par l’auteur, les réseaux d’appui et d’échanges mutuels où chacun est, tour à tour, formateur et formé (à l’image des réseaux d’échange réciproque de savoir). Guy Le Boterf liste ensuite les dérives auxquelles sont confrontés ces réseaux. Ils peuvent ne plus produire que de la répétition (routine), être atteint de paralysie (surplace), s’engorger sous l’effet des multiples idées qui jaillissent, projets qui foisonnent, décisions qui s’accumulent (encombrement), ne pas échapper à l’addition des contributions qui personne ne synthétise (juxtaposition). Mais ils peuvent, tout autant, être victimes de tentatives de prise de pouvoir : retour à une logique pyramidale en faisceau (les relations multipolaires initiales se compartimentant et privilégiant la communication avec le seul animateur), mise sous dépendance de l’un des membres, appropriation des réussites du réseau par une partie de celui-ci. Quelles sont alors les conditions de réussite ? Elles relèvent d’une logique probabiliste et non déterministe. Il s’agit de créer les conditions d’une croissance et non de les décréter. Il faut pour cela vouloir coopérer (y adhérer librement et alimenter cette adhésion, en rendant visibles les avancées et la valeur ajoutée), pouvoir coopérer (initier un pilotage garant du fonctionnement et des objectifs, expliciter les résultats attendus, prévoir des instances de régulation et établir des règles communes) et savoir coopérer (construire des représentations partagées, tirer des leçons des expériences, construire des outils en commun). Cet ouvrage, plutôt destiné au monde de l’entreprise, mutualise une méthodologie précieuse et utile.

Jacques Trémintin – LIEN SOCIAL ■ n°953 ■ 10/12/2009